Especialistas em Gestão Empresarial vêm afirmando que o Gerente moderno deve aprender a desenvolver sua equipe, encarando essa tarefa como um verdadeiro “modo de vida”. Para eles, as equipes aumentam a unidade e o sentimento de luta pelo objetivo organizacional comum. E o trabalho em equipe acaba oferecendo maior censo de identidade entre os colaboradores e um orgulho coletivo e contagiante, em relação a seu desempenho.

As pessoas se sentem gratificadas e recompensadas quando são membros de equipes vencedoras. Sendo assim, veremos abaixo algumas regras básicas que certamente ajudarão o Gerente moderno a desenvolver equipes eficazes:

·        Estabeleça metas como uma equipe: esse enfoque coletivo assegura que todos aceitem e apóiem as decisões do grupo. As pessoas sentem que têm um interesse e um compromisso pessoal com as metas que ajudaram a estabelecer. Quanto mais precisa for a meta melhor os membros acompanharão e avaliarão o progresso .

·        Recompense o desempenho do grupo e não o desempenho individual: as recompensas ao grupo encorajam os membros a fiscalizarem-se uns aos outros, sedimentam as lealdades e motivam cada um a não se tornar um elo fraco da corrente. O sistema de recompensa em grupo inclui freqüentes feedback’s sobre o desempenho da equipe, para que seus membros possam acompanhar seu progresso coletivo e agir corrigindo rumos. Essas recompensas podem ser elogios públicos, bonificação compartilhada pelos membros ou  um troféu rotativo, por exemplo.

·        Faça o treinamento multifuncional dos membros da equipe sempre que possível: isso permitirá que os membros troquem suas responsabilidades, reduzindo o tédio e a monotonia.

·        Torne-se uma caixa de ressonância, um crítico construtivo e um conselheiro: alguns Gerentes têm dificuldades em aceitar que não são mais “o chefe”, mas isso é vital para o sucesso da equipe. O Gerente moderno deve se transformar em um “facilitador”, assegurando-se que cada equipe tenha todas as informações e recursos que precisar para realizar sua missão. O Gerente não controla mais o grupo porque todos se tornaram responsáveis por resultados; e o Gerente se torna um orientador de grupo, um sábio no centro das atenções.

·        Não deixe que as equipes fiquem isoladas umas das outras: Certifique-se que elas sincronizam seus esforços com outras áreas e grupos, dentro e fora de seu departamento. Dessa forma, um sentimento de unidade contagiará não apenas os membros da equipe, mas se espalhará entre todas as equipes da organização.

·        Mantenha as equipes relativamente pequenas: elas apresentam menores problemas de coordenação e comunicação, consegue-se a concordância e o consenso mais facilmente e interligam seus membros.

·        Incentive a identidade da equipe: distintivos, bonés, jaquetas, boton’s, ou outras insígnias encorajam a coesão e o sentimento de objetivos comuns.

·        Selecione membros que tenham pontos de vista e capacidades complementares, e que se harmonizem mutuamente: isso pode significar a combinação de pessoas de mente aberta, positiva, e de pessoas céticas, inovadoras e de pragmáticos, sonhadores e realizadores. Tal mistura proporciona à equipe um sistema de verificações e compensações sobre as ações e decisões de seus membros

·        Proporcione treinamento: esteja atento à necessidade de treinamento  da equipe em áreas como : tomada de decisões / evitar o pensamento grupal (a tendência de alguns de se curvarem à opinião da maioria, em vez de desafiar suas posições) / reconhecer e respeitar os pontos de vista opostos / aceitar diferenças entre os membros, na experiência, nas personalidades e outros fatores que podem desviar da missão da equipe.

·        Seja paciente: leva tempo para uma equipe transformar-se numa unidade produtiva e auto gerenciável.

Através dos tempos muitos estudos vêm mostrando as inúmeras características da personalidade do Líder ideal e, em função disso, vários livros até já foram escritos sobre esse importante assunto. Porém, existem três (3) características que valem a pena ser descritas separadamente; _ o Interesse nas Pessoas, o Ato de Servir e o Caráter do Líder.

A) Interesse nas Pessoas: Todos nós certamente nos relacionamos com muitas pessoas no nosso dia-a-dia e na vida profissional um dos maiores desafios do Líder é saber se relacionar bem com as pessoas. Mas, de que forma o Líder pode cultivar relacionamentos a fim de obter a cooperação dos seus colaboradores?

Na verdade, qualquer pessoa pode fazer mais amigos em pouco tempo, ao se tornar verdadeiramente interessado nos outros, muito mais do que outro que gaste mais tempo procurando fazer as pessoas se interessarem por ele. Dessa forma, caberá ao Líder demonstrar um verdadeiro interesse nos seus colaboradores a fim de que eles se sintam atraídos por ele em função dessa atitude. Sendo assim, o Líder deverá colocar-se a disposição dos seus colaboradores, fazendo por eles coisas – que por mais simples que sejam – exijam do Líder atenção e tempo.      

B) Atitude de Servir: Especialistas descrevem a atitude de servir como sendo uma das principais características da liderança exercida por Jesus Cristo e muitos até afirmam que o bom Líder serve em vez de ser servido. Abraham Shapiro afirma existir uma relação direta entre “não perder a chance de fazer coisas boas” a alguém e ter sucesso na vida profissional e pessoal. Ele não acredita na “falta de sorte” que muitos profissionais se lamentam quando não alcançam suas metas.

Para Shapiro, essas pessoas deveriam aproveitar as oportunidades que lhes são oferecidas em sua função ou em seus próprios negócios, pois mesmo que elas sejam um gerente de banco, um vendedor ou um vigia será que ele se esforça para levar boas coisas aos outros? Ou eles preferem esperar as oportunidades chegarem até eles? Dessa forma, pode-se inferir que a alegria de uma profissão – qualquer que seja ela – está na atitude de servir, pois servir bem sempre resultará em alegria, prazer e realização. E, depois disso, certamente pode-se esperar o lucro e a realização.

C) Caráter do Líder: Outra importante característica do Líder ideal é o seu próprio caráter, pois no dia-a-dia as nossas ações precisam estar fortemente comprometidas com “fazer certo” e “fazer melhor” e a grande maioria das “falhas” de liderança está ligada à falhas de caráter de uma pessoa.

Aristóteles dizia que nossas ações viram hábitos, os hábitos viram nosso caráter e o caráter vira nosso destino. Por isso, nossos hábitos – nosso “modo de ser” – definirão nosso caráter e, um bom caráter, pode nos transformar em um bom Líder. Em verdade, liderança não é o que fazemos, mas o que somos.

Dessa forma, devemos ser para as pessoas à nossa volta aquilo que desejamos para nós mesmos; ou seja, sejamos um pai ou um gerente igual ao pai ou ao gerente que gostaríamos de ter. Afinal, não era exatamente isso que Jesus Cristo pregava?   

Os conflitos interpessoais são o “calcanhar de Aquiles” da grande maioria dos líderes, gerentes e chefes. Isso não é à toa, pois as diferenças entre as pessoas e os embates que decorrem daí tomam boa parte do tempo dedicado à condução da equipe, reduzem a produtividade no trabalho e, muitas vezes, tornam insustentável a convivência entre as pessoas dentro das organizações.

Algumas teorias existentes na prática da Administração dão conta dos conflitos e propõem medidas alternativas para eliminá-los, reduzi-los ou pelo menos minimizar seus efeitos no ambiente organizacional.

Em geral, o conflito é visto como um problema a ser banido do ambiente de convivência e o gerente que não consegue este feito é taxado de incompetente. Em um recente seminário sobre Liderança, os participantes foram incentivados a listar as principais palavras e conceitos relacionados a conflito:  

·        “Problema”, “confusão”, “atrito”, “desperdício”, “briga”, “crise”, entre vários outros, foram alguns dos termos citados.

Como era de se esperar, a grande maioria das palavras continha um caráter negativo, drástico ou mesmo impróprio de ser descrito aqui e nisso reside a primeira questão que se coloca ao gerente (ou outro gestor qualquer), ao lidar com os conflitos.

Observa-se uma grande dificuldade das pessoas em geral (principalmente aquelas envolvidas diretamente no conflito) de ver na diferença de opiniões, de percepções e de sentimentos a riqueza capaz de proporcionar a criatividade e a inovação que normalmente nascem da tensão e do confronto, mas que se escondem todas as vezes que a unanimidade superficial toma conta dos grupos.

Em um mercado que exige novidades a cada instante, o conflito deveria ser estimulado e enaltecido como propulsor dos diferenciais competitivos fundamentais para a organização.

Assim, o conflito e seus subprodutos como a inovação, a criatividade e as mudanças, são banidos do ambiente organizacional em troca de uma suposta calma, ordem e tranqüilidade apaziguadora, que uniformiza as opiniões, mantém o status da situação atual e preserva os paradigmas da organização.

Lidando com Oposições a suas Idéias.

Um dos maiores obstáculos ao fluxo da comunicação é a atitude de defesa das pessoas, cujas idéias e sugestões estão sendo avaliadas. Essa atitude de defesa tolhe a capacidade da pessoa para ouvir e considerar o que dizem. Mas, se você acredita que sua idéia pode resistir ao rigor de um exame minucioso e imaginativo, siga as sugestões abaixo que o ajudarão a lidar com a oposição:

·        Relaxe: é algo fácil de falar, mas difícil de fazer. Apóie as costas na cadeira e mantenha a expressão facial atenta, sem franzir as sobrancelhas. Convide as pessoas a discutirem abertamente suas idéias, pois dessa forma toma conhecimento do que os outros pensam. Quando você está relaxado, seus filtros estão abertos, podendo captar sugestões valiosas sobre como aperfeiçoar sua idéia.

·        Escute: mantenha-se com as costas apoiadas na cadeira, contato visual e expressão facial atenta, demonstrando que valoriza o que está sendo dito. Não interrompa seu interlocutor, a menos que fique claro que deturpam sua idéia e estão desperdiçando tempo. Preste atenção às outras pessoas, pois se tiver que apresentar outros argumentos mais tarde, pode ser útil saber quem resiste à sua idéia e por que.

·        Aceite: você não tem que concordar com quem o critica, mas é melhor aceitar que as pessoas que estão dirigindo, levam sua crítica a sério. Mesmo que você não diga coisas que entristeçam os outros, pode mostrar desaprovação em seu rosto. Portanto, cuidado com as expressões faciais. Esse tipo de comunicação não verbal dificilmente faz amigos e influencia pessoas (pelo menos a seu favor).

·        Faça de sua idéia uma questão do grupo: se você hesitar ao defender suas idéias, poderá se surpreender com alguém assumindo sua defesa; pois, provavelmente, essa pessoa não é sectária. Se uma ou duas pessoas lhe dirigem seus comentários e a discussão se torna enfocada e você deve torná-la uma questão do grupo, solicitando opiniões dos outros membros.

·        Responda: se uma discussão em grupo ainda deixa algo faltando, você pode querer manifestar sua reação a algum dos desacordos. Mas quando o fizer, dirija-se ao grupo, não ao seu crítico. Lembre-se que você fez de sua idéia uma questão do grupo, não a aceite de volta.

Conflito Interpessoal no Grupo

Os conflitos são inerentes à vida em grupo e a escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades gera conflitos intermináveis. As mudanças no grupo, seu crescimento e desenvolvimento resultam do modo como os conflitos são enfrentados.

O conflito não é danoso nem patológico, é uma constante da dinâmica interpessoal e reveladora do nível energético do sistema. Ele possui muitas funções positivas porque rompe o equilíbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia a acomodação de idéias, desvenda problemas escondidos, aguça a percepção e o raciocínio, excita a imaginação e estimula a criatividade para soluções originais.

Existem várias maneiras de se lidar com o conflito, desde a simples negação até a resolução adequada; mas o primeiro passo nesse sentido é admitir a sua existência e que é preciso enfrentá-lo. As modalidades de lidar com ele compreendem dois conjuntos de táticas:

a)     Táticas de Luta / Fuga:  são as mais utilizadas, ainda que ineficazes. Como tática de luta, temos a competição e como tática de fuga a repressão e a evasão. A tática da competição implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário:_  no mundo dos negócios a competição é plenamente aceita como mecanismo de melhoria de qualidade, crescimento e desenvolvimento das organizações e do país. A competição entre as empresas é saudável e estimulante, bem como a competição intergrupal dentro de cada organização. Entretanto, no âmbito do pequeno grupo fica mais difícil admitir a validade da competição interpessoal, tanto para a obtenção de sucessos individuais como para resolução de conflitos. A tática de repressão se traduz no uso da força para aniquilar o conflito, com a figura da autoridade determinando que os litigantes cessem a disputa e, diante da ameaça de penalidades, as partes discordantes reprimem suas emoções, abstêm-se de discutir e controlam expressões comportamentais. Um conflito reprimido pela força não desaparece, se recolhe ao estado latente; e assim que houver uma brecha no policiamento volta a se manifestar de forma ainda mais violenta

b)     Táticas de Diálogo: um grupo que se desenvolve como equipe aprende a utilizar outras modalidades de administração de conflitos chamadas de táticas de diálogo, incluindo o apaziguamento, a negociação, a confrontação e a resolução de problemas. A tática do apaziguamento pressupõe a ajuda de outrem na administração do conflito, abrindo espaço para o diálogo, destinado inicialmente a aparar arestas e dar a oportunidade do desabafo de cada um dos contendores. O apaziguamento propicia o encaminhamento da situação de conflito para uma negociação entre as partes envolvidas. A tática da negociação não pode efetuar-se em contexto de fortes emoções, pois as negociações produtivas não acontecem durante uma rixa ou logo após a mesma. É preciso recuperar razoável equilíbrio emocional para encetar o diálogo destinado a explorar condições, obstáculos e alternativas de solução do conflito. A utilização da tática de confrontação exige maior habilidade de negociação entre as partes e de quem eventualmente participar como mediador. Este deve ser alguém que goza da confiança de ambas as partes e funciona como elemento neutro, o qual se propõe a acompanhar, escutar e apoiar os esforços dos membros em desacordo, sem interferir no mérito da contenda. O conjunto de condições que facilitam a dinâmica da confrontação é a mútua motivação positiva, o equilíbrio relativo de poderes entre as partes, a sincronização dos esforços, a atmosfera propícia à auto-exposição durante o diálogo, os apropriados meios de comunicação e um adequado nível de tensão. A tática da resolução de problemas se inicia com o diálogo realizando-se em duas etapas: a diferenciação e a integração; sendo que a primeira compreende a exploração de percepções e sentimentos de ambas as partes, exercendo a função de alívio de tensões acumuladas e de “aquecimento” para a genuína comunicação. Trata-se da etapa mais demorada e decisiva na administração de conflitos. Se a fase de diferenciação for bem conduzida a fase de integração leva à reformulação dos problemas existentes como tarefa participativa, ao estabelecimento de prioridades e à elaboração de alternativas para resolvê-las.

Desde a hora de seu nascimento o ser humano procura o reconhecimento e conforme a Teoria das Necessidades Humanas – Abraham Maslow – dentro de cada um de nós existe a necessidade de sabermos que, de alguma forma, nós fazemos a diferença para alguém. Ou seja, o reconhecimento é tão necessário para o crescimento e o bem-estar de uma pessoa quanto o alimento e a habitação.

O trabalho tem a capacidade de satisfazer muitas das nossas necessidades, desde que tenhamos a sorte de trabalhar com um verdadeiro Líder. O Líder sabe que suas próprias necessidades – e as da empresa – só poderão ser satisfeitas se forem satisfeitas as necessidades de seus colaboradores e, além disso, ele também sabe como atender essas necessidades de forma a beneficiar mutuamente todos os interessados.

Talvez a principal tarefa de um líder seja manter sua equipe motivada, pois quando as pessoas se sentem dessa forma elas agem como vencedoras. Quando os colaboradores são reconhecidos pelas suas realizações eles se sentem importantes e, diante disso, eles dão o melhor de si a fim de obter mais reconhecimento. Ou seja, trata-se de um ciclo que se perpetua.

O Reconhecimento Como Membro de Uma Equipe

Como vimos todos nós temos necessidade de ser reconhecido como indivíduos, mas também temos a necessidade de ser reconhecidos como integrantes de um grupo e quando essa equipe é vencedora obtemos um benefício extra. O reconhecimento do grupo é importante porque nem todos têm a capacidade de sobressair individualmente como vencedor, mas todo mundo pode se destacar contribuindo e fazendo parte de uma equipe vencedora. Existem várias maneiras de o Líder passar reconhecimento aos seus colaboradores:

·        Elogio: A maioria das pessoas se realiza com um simples elogio e, às vezes, palavras são tudo o que elas precisam. Sendo assim, quando o Líder reconhecer seus colaboradores mediante o elogio ele deve escolher bem suas palavras e certificar-se de que elas refletem adequadamente o que ele pensa, em relação à pessoa que está sendo elogiada.

·        Avaliação de Desempenho: Esse tipo de reconhecimento permite que o colaborador saiba como o Líder se sente em relação a ela e oferece uma prova permanente desse reconhecimento. Além disso, o documento de “Avaliação” é de extrema importância para o crescimento e o progresso do profissional do colaborador. Sendo assim, o Líder deve apresentar ao colaborador que está sendo avaliado a relação das suas principais realizações no período, sendo específico em cada uma delas.

·        Promoções: Às vezes, essa é a única forma de reconhecimento que satisfará um colaborador. Diante disso, o Líder deve verificar de que a promoção é merecida e certificar-se de que não está promovendo um funcionário apenas por medo de perdê-lo.

·        Maior Autoridade: Quando o Líder expande a capacidade de decisão de um colaborador, no fundo ele está dizendo a esta pessoa que está satisfeito com as decisões que ela tomou no passado. Dessa forma, o Líder deverá se certificar de que essa autoridade é igual à responsabilidade que ele – o Líder – lhe delegou.

·        Reconhecimento Financeiro: Assim como ocorre com as promoções de cargos, existem ocasiões em que a recompensa financeira é o único caminho de reconhecimento que satisfará um colaborador. Mas, ao conceder um aumento ou uma bonificação a um colaborador o Líder deve associá-lo ao desempenho desse colaborador, deixando que ele saiba o que fez para merecê-lo.

·        Surpresas e Regalias: Ao reconhecer um colaborador surpreendendo-o com atos de consideração extraordinários, o Líder estará transmitindo uma sincera admiração pelo seu trabalho e como ser humano. Uma outra forma de recompensar as pessoas é conceder-lhe privilégios especiais quando assim o merecerem como chegar um poço mais tarde ou sair um pouco mais cedo, por exemplo. 

·        Trabalhar Lado a Lado Com o Colaborador: Arregaçar as mangas e trabalhar junto é uma das melhores formas do Líder demonstrar admiração pelos colaboradores, pois essa atitude fala mais alto do que qualquer palavra.

OBSERVAÇÃO: O Reconhecimento sempre deverá ser moldado para cada um, pois as pessoas têm necessidades diferentes e conseqüentemente precisam ser reconhecidas de formas diferentes. Alguns – por exemplo – precisarão de mais elogios que outros e o Líder deverá reconhecer o colaborador não pelo o que pensa dele, mas sim pelo que fez por merecer. Sendo assim, o Líder deve ter cuidado para não demonstrar qualquer favoritismo.     

Embora existam inúmeras teorias sobre Liderança a maioria se baseia numa simplicidade atraente, mas perigosamente falha. Elas adotam o pressuposto de que os seres humanos são como enxadristas, ou soldados de chumbo. Muitas dessas teorias acabam nos fornecendo a “certeza” de que as pessoas se moverão com precisão nessa ou n’aquela direção. Elas acreditam que as pessoas responderão a estímulos externos, muito parecidos aos cães condicionados de PAVLOV. E assim, a maioria das teorias sobre Liderança se esqueceu de uma importante tendência humana: _ sua volubilidade enlouquecedora.

Tais teorias são montadas sob a dicotomia e sob estereótipo. No caso da TEORIA X e Y – que postula uma dicotomia – é descrita detalhadamente nos muitos textos de Administração e Programas de Treinamento de executivos.

Muitos administradores (X) acham seus empregados preguiçosos, incapazes de assumirem responsabilidades e de não irem além do mínimo esforça.

Outros administradores (Y) vêem seus empregados quase perfeitos, verdadeiros dínamos, cheios de dedicação desinteressada.

A teoria funciona muito bem na sala de aula e em seminários corporativos. Mas, as pessoas de verdade são qualquer coisa, menos binárias (X ou Y; A ou B). Na verdade, pode-se dizer que as pessoas são tão complexas que não podem ser estereotipadas e categorizadas com precisão.

Poucos na História comunicaram a personalidade multifacetada e imprevisível do ser humano tão bem quanto Geoffrey Chaucer. Observador atento da natureza humana, ele era capaz de enxergar tanto o ridículo da pessoa quanto sua tragédia. O seu livro – Contos de Canterbury – começa lustrando a reunião de um grupo de peregrinos numa hospedaria.

O tal grupo era composto de um ilustre cavaleiro, um escudeiro efeminado, um monge gordo, um frade ganancioso, um mercador bem-sucedido, um cozinheiro doente, um arrendatário de terras temente à Deus, um moleiro tocador de gaita e o anfitrião. Eles concordaram em realizar entre eles um concurso de histórias, enquanto caminhavam até a Catedral de Canterbury.

- O mercador dava impressão de riqueza (chapéu de feltro, botas afiveladas) e, ao mesmo tempo, de falta de interesse pela aparência (roupas multicores). Era dogmático, mas um “excelente camarada” e embora bom comerciante, estava endividado.

- O agente comprador era mais brilhante e habilidoso que os 30 advogados a quem servia. Era excelente em seu trabalho, ainda que analfabeto.

A genialidade de Chaucer, porém residia em não permitir que suas personagens fossem estereotipadas, apresentando uma versão do indivíduo que desafiava a fácil rotulação. Esse curioso grupo lembra-nos o quão são complexos os indivíduos e não unidimensionais. “Cada indivíduo é uma coleção de eus”, informa-nos a psicóloga Leona Thler.

Os paradoxos são o que fazem as pessoas (assim como os personagens de Chaucer), tão fascinantemente humanas e produtivas. Muitas vezes, as pessoas menos prováveis inventaram alguns dos mais bem sucedidos produtos:

Pode-se imaginar como Chaucer descreveria King Gillette, o modesto caixeiro-viajante de cortiças que inventou a lâmina de barbear. Ou, os dois músicos que inventaram o filme “Kodachrome”. Ou o advogado especializado em patentes que descobriu a “xerografia”. O funerário que criou a discagem telefônica automática. E o veterinário que criou o pneumático.

O ponto principal sobre Liderança que aprendermos com Chaucer é que as pessoas não são estereótipos. Rotulação, classificação ou qualquer outro tipo de categorização podem nos levar a não perceber algumas importantes potencialidades nos seres humanos. E, aqueles que enxergamos apenas como mais um colega de trabalho, pode vir a ser o próximo grande sucesso da organização onde ambos trabalham.